■「替えが利かない人」なら処分を軽くしてよい？■

☆★☆────────────────────── 中小企業の人事・労務管理に役立つピカイチ情報 「労務管理は王道こそ最善」 大企業で20年・中小企業で13年の現場経験を持つ 人事労務のプロが、中小企業経営者の立場で語る！ 発行責任者：有限会社中川式賃金研究所　中川清徳 2026年8月12日　Vol.6521 ────────────────────── ■その通勤手当、今の運用で大丈夫ですか？■ 制度を否定する内容ではなく、 現行制度を整理する視点でお話しします ※通勤手当の見直しに迷っている方におすすめです https://nakagawa-consul.com/seminar/140_web.html ──────────────────────────── ■優しい上司が部下の成長を止めることもある■ （続きは最後のコーナー【本からの気づきメモ】でどうぞ） ──────────────────────────── ■「替えが利かない人」なら処分を軽くしてよい？■ ──────────────────────────── 「問題は大きい。でも、この人が抜けると 仕事が回らない」 ハラスメントが起きたとき、 経営者からこんな声が出ることがあります。 高い能力や専門性を持つ管理職ほど、 会社への影響を考えて迷いますよね。 しかし、懲戒処分は、起きた行為に対する 会社の判断です。 「会社に必要な人だから」という事情で 処分を軽くするのは、慎重に考える必要があります。 同じような行為には、同じ程度の処分を行う。 この公平さが、社員の納得感と 会社への信頼を支えるからです。 Q　過去と同じような事案なら、 必ず同じ処分にしなければなりませんか？ A　行為の内容だけで機械的に決めるのではなく、 まずは個別の事情を整理するとよいでしょう。 行為の悪質さ、回数、結果、動機や経緯、 本人の立場、業務への影響、反省の程度、 過去の処分歴などを確認します。 管理職であることは、会社や職場への影響が 大きくなりやすい事情の一つです。 一方、深く反省して降職を申し出ている、 被害を受けた人の処罰感情が強くないなど、 過去の事案と明確に異なる事情があれば、 処分を考える際の材料になり得ます。 Q　会社への貢献は考慮できないのでしょうか？ A　業務上のミスであれば、日頃の貢献が 判断材料になる余地もあるかもしれません。 しかし、ハラスメントは業務への貢献とは 別の問題です。 「能力が高い」「今すぐ代わる人がいない」 という理由で軽くするのは難しいと 考えておくのがよいでしょう。 では、現場ではどう考えるか。 ある会社では、重要な管理職を残すことが 事業を守る判断に見えるかもしれません。 ところが、処分を軽くしたことが伝われば、 「役職や能力で扱いが変わるのか」 「成果を出せば許されるのか」と、 社員が感じるおそれがあります。 その結果、職場の士気が下がり、 ルールが形だけになったり、 離職につながったりする可能性があります。 被害を受けた人の苦痛や不調が深まれば、 会社の対応について責任を問われる可能性も あります。 さらに、今後、同様の行為をした社員を 重く処分したとき、不公平だとして 処分を争われる可能性もあります。 Q　処分を決める前に何を確認すべきですか？ A　「その人が必要か」ではなく、 過去の事案との違いを客観的に説明できるか、 という視点が大切です。 ワンポイントアドバイス 処分を決める会議では、 「人への評価」と「行為への評価」を いったん分けて書き出してみましょう。 過去の事案と比べ、行為、結果、反省、 被害を受けた人への影響など、 違いを一項目ずつ確認します。 能力や役職を隠れた調整材料にしないことが、 判断のぶれを防ぐ小さな工夫です。 大切な人材だからこそ迷う。 それは経営者として自然なことです。 ただ、その場の事業運営だけでなく、 被害を受けた人と職場全体、 これからの会社への影響にも目を向けてみませんか。 うちの判断は誰にでも説明できるだろうか。 一度立ち止まり、静かに確かめてみましょう。 ────────────────────── ■採用条件の現在地を数字で確認しませんか■ ────────────────────── 初任給や休日の水準を整理し、自社の位置を落ち着いて見直せます https://forms.gle/6v6PLvkJnAQwBF2K7 ────────────────────── 【本からの気づきメモ】 ────────────────────── ■優しい上司が部下の成長を止めることもある■ 怒鳴ったり、厳しく詰めたりするのではなく、 部下の話を聞き、対話を重ねる上司が増えています。 一方で、「嫌われたくない」「ハラスメントが怖い」と、 必要な指導まで避けてしまうケースもあります。 さらに注意したいのが、良かれと思って行う配慮です。 育児中だから出張から外す、障害があるから難しい仕事を 任せないなど、本人に確認せず上司が決めてしまうと、 結果として成長や経験の機会を奪うことがあります。 大切なのは、まず部下に期待する水準を明確にすること。 そして配慮が必要かどうかは、本人に直接確認することです。 「任せたい仕事があるが、状況はどうですか」と聞き、 本人に選んでもらうことも一つの方法です。 本当の優しさとは、厳しさをなくすことではありません。 部下の今だけを見るのではなく、 その人の将来の成長まで考えることなのです。 ────────────────────── 免責事項 ────────────────────── このメルマガでは、 わかりやすさを重視し、 法律や判例も簡潔に ご紹介しています。 本内容に基づくトラブル等については、 責任を負いかねます。 あらかじめご了承ください。 ────────────────────── メールマガジン 社長、上司が「あの人はすごい！」と いわれるピカイチ情報 ☆発行責任者 有限会社中川式賃金研究所 所長　中川清徳 ☆公式サイト https://nakagawa-consul.com ☆問い合わせ info@nakagawa-consul.com ☆バックナンバー https://nakagawa-consul.com/blog ☆登録・解除 https://www.mag2.com/m/0000283000.html ◎このメルマガに返信すると発行者さんにメッセージを届けられます ※発行者さんに届く内容は、メッセージ、メールアドレスです ◎社長、上司があの人はすごいといわれるピカイチ情報 の配信停止(unsubscribe)はこちら ⇒ https://regist.mag2.com/reader/Magrddel?reg=unsubscribe_direct_footer&id=283000&e=kasasagi777%40gmail.com&l=hbp03fe602